Il Pensatoio di Silente – Il Bias di Compiacenza

Benvenuti nella mia rubrica di sicurezza, detta “Il Pensatoio di Silente” perché ispirata all’oggetto magico della celebre saga di Harry Potter (il Pensatoio appunto). Esploreremo le tematiche di sicurezza dal punto di vista psicologico. In questa rubrica, proprio come Albus Silente utilizzava il suo Pensatoio per esaminare e riflettere sui ricordi, noi ci immergeremo nelle dinamiche psicologiche che influenzano il comportamento e le decisioni in ambito lavorativo, per promuovere una cultura della sicurezza consapevole e proattiva.

Cos’è il Pensatoio?

Nella saga di Harry Potter, il Pensatoio è uno strumento magico utilizzato per rivedere e analizzare i ricordi. Si tratta di una bacinella in cui vengono versati i ricordi, permettendo a chi lo utilizza di rivedere e riflettere su esperienze passate con una prospettiva più distaccata e obiettiva.

Il Pensatoio di Silente nella Sicurezza

Nella nostra rubrica, il Pensatoio di Silente diventa una metafora per il processo di introspezione e riflessione necessario per comprendere le dinamiche psicologiche che possono influenzare la sicurezza sul lavoro. Esploreremo un tema diverso legato alla sicurezza, con riferimento a casi reali, evidenziando errori comuni e suggerendo strategie per migliorare la consapevolezza e il comportamento sicuro.

I Paradossi delle Strategie di Benessere Organizzativo: Il Bias di Compiacenza

Nel mondo delle organizzazioni, il benessere del personale è una priorità sempre più riconosciuta e valorizzata. Tuttavia, esistono paradossi insidiosi che possono emergere quando le strategie di benessere non sono gestite con la dovuta attenzione. Un esempio emblematico di questi paradossi è il bias di compiacenza, che può portare a decisioni inaccettabili in termini di rischio e sicurezza.

L’errore cognitivo detto “di compiacenza” si manifesta quando i leader, nel tentativo di mantenere un clima positivo e accondiscendere alle richieste dei membri del loro staff, finiscono per prendere decisioni che compromettono la sicurezza e il benessere dell’organizzazione. Questo fenomeno è guidato dal desiderio di evitare conflitti, di essere apprezzati e di mantenere la coesione del gruppo.

La Dinamica del Bias

La dinamica del bias di compiacenza può essere spiegata attraverso una serie di passaggi psicologici:

1. Richiesta personale impropria: un membro dello staff fa una richiesta che, sebbene possa sembrare ragionevole a prima vista, comporta un rischio significativo.
2. Desiderio di accondiscendenza: il leader, desideroso di mantenere un buon rapporto e di evitare conflitti, considera seriamente la richiesta.
3. Decisione compromettente: nonostante le potenziali conseguenze negative, magari nemmeno valutate, il leader acconsente alla richiesta per compiacere il membro dello staff.
4. Rischio aumentato: la decisione comporta un aumento del rischio per l’intera organizzazione, spesso in modo non immediatamente evidente.

Caso esemplare: Costa Concordia

Un esempio tragico di questo bias è il naufragio della Costa Concordia nel 2012. In questo caso, il maître della nave chiese al comandante Francesco Schettino di effettuare un “inchino” (una manovra di avvicinamento alla costa) per impressionare amici e familiari sull’isola del Giglio. Nonostante i rischi associati a tale manovra, il comandante acconsentì, mettendo a repentaglio la sicurezza di tutti a bordo. Questo incidente evidenzia come il desiderio di compiacere un membro dello staff possa portare a decisioni catastrofiche.

Chi era il maître?

Il maitre della Costa Concordia era Antonello Tievoli, un membro dello staff del ristorante a bordo della nave da crociera, originario dell’isola del Giglio, luogo che la nave avrebbe dovuto attraversare durante la sua crociera nel Mediterraneo.

Il 13 gennaio 2012, durante la crociera, il comandante Francesco Schettino decise di eseguire un “inchino” vicino all’isola del Giglio. L’inchino è una manovra in cui la nave si avvicina molto alla costa per salutare gli abitanti locali, una pratica spettacolare ma rischiosa.

La dinamica dei fatti

Il maitre Antonello Tievoli aveva parlato con il comandante Schettino dell’opportunità di passare vicino alla sua isola natale, il Giglio, per far vedere la nave ai suoi amici e parenti. Anche se non fu una richiesta formale, la discussione influenzò Schettino.

Schettino, volendo compiacere Tievoli, decise di effettuare la manovra. Questo desiderio di accontentare un membro dello staff fu l’atto scatenante della tragica cascata di eventi. Schettino ordinò di cambiare la rotta della nave per avvicinarsi all’isola, portando di fatto la nave troppo vicina alla costa. Questo fu fatto nonostante gli evidenti rischi associati alla manovra. La decisione portò la Costa Concordia, in seguito a una sequenza di errori comunicativi e di manovra, a urtare uno scoglio sommerso, creando una falla nello scafo della nave. L’acqua cominciò a entrare rapidamente, portando al naufragio.

Le conseguenze dell’incidente

Il naufragio causò la morte di 32 persone e ferì molte altre. L’incidente portò a un’evacuazione caotica e a una crisi di gestione delle emergenze. Francesco Schettino fu successivamente processato e condannato per omicidio colposo, lesioni colpose, naufragio e abbandono della nave.

Prevenzione del Bias di Compiacenza

Per evitare che il bias di compiacenza comprometta la sicurezza e il benessere organizzativo, è fondamentale che i leader sviluppino una maggiore consapevolezza delle dinamiche psicologiche alla base di questo fenomeno. Ecco alcuni suggerimenti:

• Formazione continua: implementare programmi di formazione che aumentino la consapevolezza sui bias cognitivi e sulle loro implicazioni.
• Cultura del feedback: promuovere una cultura organizzativa in cui il feedback onesto e costruttivo sia valorizzato e incoraggiato.
• Decision-making razionale: adottare processi decisionali strutturati che includano valutazioni del rischio e consultazioni con esperti.

Lezioni Apprese

Per evitare che situazioni simili si ripetano, è fondamentale che le organizzazioni promuovano una cultura in cui:

• Le politiche siano safety first: le decisioni riguardanti la sicurezza devono essere prese in base a valutazioni oggettive e non influenzate da pressioni personali.
• Il feedback sia valorizzato: è importante che i membri dello staff sentano di poter esprimere preoccupazioni senza timore di ripercussioni.
• La formazione sui processi cognitivi sia implementata: I leader devono essere formati per riconoscere e gestire i bias cognitivi nelle decisioni quotidiane.

Conclusione

Il benessere organizzativo è una componente essenziale per il successo di qualsiasi organizzazione. Tuttavia, i leader devono essere consapevoli dei paradossi e dei rischi associati al bias di compiacenza. Solo attraverso una gestione attenta e consapevole delle dinamiche psicologiche sarà possibile promuovere un ambiente di lavoro sicuro e sano per tutti.